« Vers une approche intégrée entre les enquêtes de conformité, les investigations anti-corruption et le
système de Gouvernance, de Management des Risques et de Compliance (GRC)

M. Abdou Karim GUEYE, Président/CEO de Monitoring Africa, Président du Cabinet Management et Gestion des Ressources Humaines (Cabinet MGRH) et de la Business School Ecole Internationale des Affaires (EIA) de Dakar a présenté une communication composée de trois sous-thèmes lors de la 6ème Assemblée Générale et du 4ème Colloque International du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées (FIGE). Ces assises se sont tenues à SOFITEL, Hôtel Ivoire, du 18 au 20 octobre 2016, à Abidjan, République de Côte d’Ivoire, en présence de plusieurs Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées d’Afrique (Observatoires, agences et Offices anti-corruption, commission de comptes, Bureaux d’auditeurs, vérificateurs, inspecteurs ou contrôleurs généraux, Inspections générales des Finances, etc.).

Le thème de la conférence de Abdou Karim GUEYE, Président de sociétés-conseils et de formation, était le suivant : « Vers une approche intégrée entre les enquêtes de conformité, les investigations anti-corruption et le système de Gouvernance, de Management des Risques et de Compliance (GRC). » La communication de M. GUEYE en trois parties a couvert les domaines suivants :

         La description du dispositif de Gouvernance, de management des risques et de conformité (communément appelé GRC) autour de composantes et des éléments en expliquant les relations, les synergies et les différences entre la gouvernance, le management, l’assurance et leurs implications sur la gestion des risques, les audits, les investigations antifraudes et anti-corruption, la lutte contre le blanchiment, etc. M. GUEYE a exposé les multiples recherches en ce sens, notamment au niveau du Think Tank américain OCEG dont il est membre ;
         Les enjeux d’une maîtrise du GRC au niveau des organes de contrôle d’Etat et les implications positives sur la rédaction de guides, la normalisation et l’opérationnalisation du dispositif de transparence, d’intégrité et d’éthique, etc. Il a aussi souligné l’intérêt pour le contrôle des entreprises privées et publiques et les apports bénéfiques pour les organes de régulation, les comités de surveillance, d’éthique, d’intégrité, les conseils d’administration, etc. Par exemple, leur application systémique aux entreprises et agences publiques élargirait grandement le taux de couverture par les corps et organes de contrôles encore trop faible dans ce secteur.
         Les pratiques de mise en œuvre en matière d’audit, de blanchiment d’argent et de lutte contre les fraudes, les gaspillages, les abus et les actes ou faits de corruption.
         Les questionnaires de contrôle avec les éléments
suivants : la composante contrôlée, pourquoi la question d’audit / d’investigation, les réponses possibles, les « Red Flags » (clignotants), etc.
Les intervenants ont élargi le débat aux spécificités du système bancaire, aux déclarations de soupçon, à la gestion des risques, au potentiel d’intervention aux grandes entreprises d’assurances, etc. M. GUEYE a aussi invité les participants souhaitant approfondir à se référer à des articles variés dans ce domaines et qui sont publiés sur le Blog de sa société Monitoring Africa.

Signalons que M. GUEYE, outre ces fonctions précitées de chef d’entreprises, est le Commissaire aux Orientations stratégiques et à la Normalisation du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées. M. GUEYE a été certifié comme conférencier de rang international par John Maxwell Team des Etats unis (Orlando).

Le thème de la cérémonie était le suivant : « Les défis de la bonne gouvernance et le rôle primordial des institutions de contrôle : Normalisation et Coopération ». De nombreuses autres communications sur la fraude et la typologie des fraudes, les activités anti-anonymat aux Etats Unis, au Royaume Uni et au niveau de l’Union Européenne, la culture de résultats dans la gestion publique et les nouvelles missions des Inspections générales d’Etat en Afrique ont été aussi abordées. Un important projet africain a été consacré au cours de ces assises, notamment la création et le développement de l’Institut de Formation du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique (IFIGE).
M. Abdou Karim GUEYE a aussi assisté à l’audience que le Président Alassane Ouattara de la République de Côte d’Ivoire a bien voulu accorder aux membres du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées (FIGE), au Palais de la République, en sa qualité de Commissaire aux Orientations Stratégiques et à la Normalisation du Forum (FIGE) dont il a aussi été le Secrétaire exécutif pendant 7 ans, de 2006 à 20013.
Une communication du Consortium
Monitoring Africa,
Cabinet Management
et Ressources Humaines (Cabinet MGRH)
et de l’Ecole Internationale des Affaires
de Dakar (EIA)
 

 

Quelques approches doctrinales de la fraude, de lutte contre la corruption, les abus et les gaspillages (Extrait d’une publication de Gueye Abdou Karim)[1]

Le triangle de la fraude

Il faut souligner qu’à la vision comptable et financière pure et dure, s’ajoutent d’autres analyses de type quasi-psychosociologique présentées ci-dessous, notamment le « Triangle de la fraude ». A cet égard, la doctrine a tenté de formaliser le phénomène de la fraude, en mettant en relation trois éléments explicatifs : 1) les attitudes ou comportements, 2) la motivation, 3) l’opportunité. Aussi, une partie de la doctrine a-t-elle  repris et accepté le schéma du triangle de la fraude qui comprendrait trois pôles :

  • la motivation ou les facteurs pouvant influencer un employé à commettre la fraude les incitations et les pressions qui petit à petit obligent à passer à l’acte, par exemple des difficultés financières personnelles ;
  • l’opportunité qui serait l’aspect le plus important, l’agent à un poste de travail se rendant compte qu’il est possible de s’approprier des actifs, des espèces, en raison de lacunes, des possibilités de cacher les soustractions frauduleuses (un petit objet qu’on peut glisser dans sa poche, absence de contrôle interne);
  • les attitudes et les comportements, souvent appuyés d’une certaine rationalité (rationalisation au sens de justification ou d’autojustification), par exemple l’orientation vers un choix ou style de vie coûteux, sans rapport avec les gains normaux de la personne.
Motivations et incitations
Opportunités
Rationalité
Conditions de travail défavorables – Problèmes familiaux, de santé et de coût des soins – Endettement  personnel – Pressions du groupe ou de l’environnement – Attentes irréalistes de gains engendrant une insatisfaction, style de vie extravagant…
Contrôles internes inexistants ou limités
Faiblesses organisationnelles de l’entité, par exemple du système de contrôle interne.
Processus mental qui convainc que l’entreprise frauduleuse va réussir, sans dommage ou risques Perception du caractère raisonnable du succès de l’entreprise
Problèmes personnels financiers, personnels et familiaux. Détresse familiale, jeux d’argent, drogue, alcool, maîtresse…
C’est toléré, tout le monde le fait. Pourquoi pas moi (nous) ?
Je ne peux pas être pris
Incitation et pressions du staff pour (à) frauder – Obligeant à diminuer ou augmenter les revenus
L’argent ne manque pas, il coule à flot.
L’entité ne perdra pas beaucoup
Il y a assez d’argent, autant en profiter ;
Ils servent, pourquoi pas moi.
Je rembourserai.

L’approche Simple Model of Rational Crime (SMORC)

L’approche SMORC qui en résulte met l’accent sur une perspective de rationalité économique. On peut trouver une telle thèse dans les idées défendues par Gary Becker, Prix Nobel et économiste de Chicago, lorsqu’il propose un modèle explicatif de l’éthique et de la malhonnêteté, le  « SMORC[2] ». Ainsi,  l’honnêteté/la malhonnêteté ne seraient pas uniquement d’ordre moral. Les individus qui trichent et fraudent le font consciemment, en comparant i) le bénéfice escompté à l’issue du crime ou de l’infraction ; ii) le niveau de punition possible pour l’auteur ; iii) la   chance/possibilité, en somme la probabilité d’être pris ou arrêté, d’atteindre un but (Gain et profit)  sans risques (Coûts).

Finalement, selon cette approche, les individus rationalisent en comparant les gains escomptés, les risques encourus et la probabilité de rendre compte ou de payer. Si l’on privilégie une telle approche, celle-ci aura des conséquences sur les stratégies dominantes de lutte contre la fraude ou de renforcement de l’éthique. Ainsi, l’on pourrait, par exemple, miser plutôt sur :

  • i) l’accroissement des moyens, la probabilité de détection et de la répression : par exemple l’on pourrait aussi recruter beaucoup plus de policiers et de gendarmes, de contrôleurs, démultiplier les opérations de contrôle, installer davantage de cameras et moyens électroniques de surveillance, etc.;
  • ii) renforcer le caractère répressif de la législation et de la réglementation, pour notamment augmenter la sévérité des peines et dissuader les fautifs ou les criminels de futures tentations.

On retrouve d’ailleurs chez Treisman[3] une thèse similaire qui souligne, qu’en matière de corruption, lorsque le risque d’être pris, arrêté, voire puni et les coûts de la punition sont élevés, ceci pourrait affecter le niveau de corruption. Le problème serait donc la disponibilité d’un système légal dissuasif de qualité, des possibilités de recours crédibles ouvertes aux victimes de la corruption… Ceci produit-t-il toujours produit des résultats durables et escomptés ?

A vous de juger avec votre expérience, votre vécu ? En vous rappelant les policiers au coin de la rue, les nombreux corps de contrôle d’Etat, etc.

Vers une approche plus réaliste : la thèse du « Fudge factor » 

Un ouvrage de Daniel Ariely[4] nous introduit au cœur de la problématique de l’honnêteté/de la malhonnêteté. Ariely souligne la complexité et le caractère ambivalent des motivations humaines à frauder ou à tricher. Ainsi il existe chez l’individu une capacité latente, c’est-à-dire  un désir de tirer profit d’avantages et d’opportunités réelles ou potentielles, de se percevoir ou d’être perçu comme quelqu’un de bien, de pouvoir se regarder dans un miroir et d’être satisfaits de soi. Arieley dénomme cette capacité « The fudge factor » au cœur de l’équilibre entre ces deux désirs contradictoires dont l’un peut aider l’individu à s’abstenir de la tricherie et des fraudes. Par exemple, ce besoin de considération et d’être bien perçu est discuté par Treisman lorsqu’il aborde certaines causes de la corruption, notamment l’influence du facteur religieux qui impacterait le niveau de corruption, car étant au cœur de transactions familiales et des relations possibles entre l’autorité religieuse et l’Etat. Il y aurait ainsi, selon Treisman, des religions dites hiérarchisées face à d’autres plus égalitaires comme le Protestantisme qui s’est développé comme une religion dissidente contre l’Etat. Ce n’est que s’il existe une claire distinction entre les deux pôles que l’Eglise peut assumer un rôle de suivi et de dénonciation des abus qui ont faits par les politiciens ou les fonctionnaires.

Si cette thèse est vraie, les stratégies répressives d’investigation, de dissuasion et de punition ne suffisent pas pour lutter efficacement contre les fraudes, les gaspillages, les abus et la corruption. Fondamentalement, il faut construire et consolider l’éthique, en misant sur i) des stratégies positives de prévention, de rappel de normes et de diffusion de valeurs positives (« Moral reminders »), ii) une approche équilibrée entre la prévention, la dissuasion, la détection, la répression et les incitations, iii) des politiques et stratégies nationales de transparence, d’intégrité et d’éthique pertinentes dument élaborées tenant compte des contextes ; iv) des coalitions pour l’excellence, la transparence, l’intégrité et l’éthique,  et encore bien d’autres tactiques.

CONCLUSION

On le voit, le problème est complexe. Chacune des approches ci-dessus induit une typologie et des démarches, voire des stratégies d’intégrité et d’éthique, de lutte contre la fraude, les abus, les gaspillages et la corruption que nous explicitons dans les deux ouvrages précités dont ce texte constitue un extrait sommaire. Si vous voulez découvrir les 21 stratégies pertinentes allez à  http://seneibooks.com/item/541dafc4b7987213e8abd0b4 .

 Bonne découverte

Pour d’autres ouvrages de Gueye Abdou Karim, allez au niveau des sires suivants :

Fraud examination – W. Steve Albretch, Chad O. Albretch,Coan C. Albretch, Marc F. Zimbelman.  4e CENGAGE Learning

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite, est le CEO du Consortium Monitoring Africa, du Cabinet MGRH et de l’Ecole Internationale des Affaires de Dakar. Il est donc au cœur de stratégies et structures spécialisées dans le management, la stratégie, le nouveau management public, la modernisation et les réformes des Etats, la gouvernance, le management des risques et la compliance, le leadership, la stratégie et les problèmes de transparence, d’intégrité et d’éthique. Les ambitions de son consortium construire et promouvoir les industries du savoir.

Ce Consortium publie aussi la revue RH, SOFThinking Newsletter, Laissez-moi vous coacher, Paroles de Coach, etc.

Pour en savoir un peu plus sur le Consortium allez à http://www.coachingtrainingspeaking.org/  https://africamonitors.com/ , http://eia.sn/accueil/ , http://www.cabinet-mgrh.com/

Nous sommes un groupe et des compétences au cœur des Industries du savoir.

[1] De nombreuses doctrines et illustrations détaillées peuvent être trouvées dans les publications suivantes de Gueye Abdou Karim :

  1. Inspections générales d’Etat. Réalités, enjeux et perspectives.
  2. Reconstruire l’éthique et lutter contre la malhonnêteté ? 21 mesures pour une stratégie de lutte contre la corruption, les gaspillages, les abus et la fraude…

[2] Simple Model of Rational Crime

[3] The causes of corruption: across-national study – Daniel Treisman – Department of Political Sciences, University of California, Los Angeles. Dans cet article, Treisman achève une enquête consistant à compiler et comparer plusieurs index de perception de la corruption, son objectif étant d’expliquer les tendances constatées, la valeur explicative de certains indices de perception et de certaines doctrines prévalant en matière de corruption et les causes de la faiblesse de la corruption dans certaines zones plutôt que d’autres[3].

[4] The (honest) Truth about Dishonesty – How We Lie to Everyone – Especially Ourselves – HARPER

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Compliance, monitoring et Audit : quelques éléments fondamentaux en management des organisations

Les organisations publiques ou privées, à but lucratif ou non lucratif, ont besoin d’obtenir l’assurance que leurs employés s’acquittent des responsabilités qui leur sont confiées, en se référant à des processus et à de bonnes pratiques, aux lois et aux règlements, aux dispositions contractuelles, directives et prescriptions d’agences de régulation ou d’autres autorités compétentes. Elles ont aussi besoin de s’assurer qu’il existe des référentiels et des ressources permettant d’analyser et de détecter les fraudes, les gaspillages, les abus et la corruption, les failles du système de contrôle interne et les risques auxquels elles sont exposées. De tels référentiels et guides ne manquent pas.

GRCCapabilityModelAux Etats Unis, le Chapitre 8 des « Federal Sentencing Guidelines (FSG) For Effective Compliance and Ethics Programs » invite toute organisation concernée, notamment par le biais du monitoring et de l’audit, à prendre les mesures raisonnables permettant de s’assurer que des programmes d’éthique et de conformité, sont appliqués en vue de détecter tout comportement délictueux et qu’existent des programmes de compliance qui fonctionnent effectivement.

On retrouvera des dispositions analogues très détaillées dans des normes telles que la Sarbanes-Oxley dont au niveau international la rigueur est largement reconnue. En somme, dans certains environnements juridiques et différents pays, il existe un dispositif qui consacre un impératif : les individus et les entreprises étant des êtres faibles doivent mettre en place des politiques et des procédures de contrôle interne, de gestion des risques, pour prévenir et détecter les conduites et les comportements indus.
Par ailleurs, dans une certaine mesure, l’audit et le monitoring, dans une certaine mesure, contribuent à des objectifs de transparence. Ils conservent des similarités car en étant effectués par une personne ou une entité indépendante des opérations soumises à contrôle. L’audit est périodique, rétrospectif, tourné vers des activités déjà accomplies. Le monitoring concerne une activité en cours prise en charge et évaluée soit par des professionnels de la conformité ou par des opérateurs chargés de leur mise en œuvre et d’en rendre compte…

Habituellement, les objectifs et les activités de monitoring sont prévus par des plans de travail annuels. En outre, ils peuvent résulter de processus d’évaluation, de constatation et de formulation des risques, des défaillances et à de recommandations.

En résumé, les organisations et leurs gestionnaires doivent se prémunir contre les risques de non-conformité, de défaillance qui peuvent affecter leurs stratégies, leurs politiques de clientèle, les ressources de toute nature, divers dispositifs techniques et opérationnels, les tentatives de fraudes sur les stocks et les inventaires, la trésorerie, les valeurs, etc.

Les professionnels de la compliance, du management des risques, des audits et des évaluations ont un rôle important à jouer en s’imposant des exigences, par exemple :

  • diagnostiquer les processus, la répartition des responsabilités, vérifier les dossiers, les données, la sécurité ;
  • signaler les activités et les comportements délictueux ou suspects et qui ne semblent pas conformes aux exigences des stratégies et des politiques, aux directives et procédures officielles ;
  • cerner les coûts de conformité/non-conformité, par exemple en cas de mauvaise gestion de catastrophes, des secours, de destruction des actifs et de réalisation de certains risques ;
  •  attirer l’attention sur les couts sociaux cachés de fonctionnement et de dysfonctionnement ;
  • relever les risques imminents ou importants de pérennité, de pénalités et d’amendes prononcées par le juge ou par le régulateur en cas de non respect des contraintes légales et réglementaires, etc.

Dès lors, il faut des professionnels chargés :

– d’analyser les mauvaises pratiques et les comportements délictueux en matière de compliance ;
– de travailler avec des équipes professionnelles lorsque la gravité des faits et l’ampleur des problèmes le justifient ;
– tenir compte des contraintes légales, constitutionnelles ou réglementaires et de procédures devant préserver la liberté, les droits de la défense, les libertés des individus, etc.;
– d’investiguer, de comprendre les faits, leur portée et leur ampleur, pourquoi cela est arrivé, ce qui permettra par exemple d’éviter leur répétition ;
– gérer convenablement les questions de personnel, par exemple les mesures et les procédures disciplinaires liées ;
– tirer les leçons de ce qui s’est passé pour généraliser des principes et des mesures permettant d’améliorer les programmes de compliance actuels ou futurs.

Le processus doit alors être une occasion d’apprendre, d’améliorer, ce que rappelle d’ailleurs le document précité, « Federal Sentencing Guidelines (FSG) For Effective Compliance and Ethics Programs » : si un comportement délictueux est détecté, l’organisation doit prendre les mesures raisonnables pour réagir de façon appropriée et empêcher sa reproduction ou celle de faits similaires ; elle doit s’atteler à toutes les modifications nécessaires au programmes d’éthique et de compliance…

Le monitoring suppose une bonne connaissance de certains disciplines, des risques latents ou réels, d’où la nécessité de profils et postes adaptés qui touche au droit pour s’assurer du niveau de conformité aux contraintes légales et réglementaires, aux bonnes et meilleures pratiques reconnues par le management, par des référentiels techniques, doctrinaux, jurisprudentiels, etc.

« La confiance n’exclut pas le contrôle », rappelle l’adage ; en outre, il s’agit de se conformer à la formule « Prévenir vaut mieux que guérir ».
Monitoring Africa a choisi la niche du contrôle comme fondement de son cœur de métiers en mettant à la disposition des organisations à but lucratif ou non lucratif, gouvernementales ou non gouvernementales, nationales ou internationales, des Inspecteurs et Contrôleurs généraux, des Cours et Tribunaux de lutte anti-corruption et d’Enrichissement illicite, des Cours ou Chambre des Comptes, des services :

  • d’audit et de conseils stratégiques ou opérationnels ;
  • de monitoring des projets et des programmes et de leur conformité aux politiques, procédures, prescriptions législatives et réglementaires ;
  • d’investigation, de détection, de prévention des fraudes, des gaspillages, abus et la corruption ;
  • des services sophistiqués de recouvrement des avoirs en rapport avec leurs partenaires installés à l’étranger;
  • d’évaluation des politiques et programmes publics et projets de tiers;
  • d’études pour l’élaboration et la mise en place de stratégies, politiques, de dispositifs de contrôle en matière d’intégrité, de transparence et d’éthique.

Ce faisant, Monitor Africa est à la disposition de leaders, décideurs orientés vers la construction d’organisations de classe internationale, transparentes, intègres et éthiques.

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat. Associate Independent Certified Coach Trainer Speaker  at John Maxwell Team Group (Orlando, Florida, USA). Associate member at The Association of Fraud Examiners.  Premium Member at Sarbanes-Oxley Association.
Membre de The Association of Inspectors General (USA), etc. http://www.softhinking.net
http://www.slideshare.net/abdoukarimg  http://www.johnmaxwellgroup.com/abdougueye

Monitoring Africa helps Companies Grow, Build and Enhance Integrity Transparency Governance Risks and Ethics.

 

Compliance Professionals Trust and Verify – It’s what we do 1/25/2016 7

Y-Comply, a service of the Society of Corporate Compliance and Ethics, is a compliance-related article delivered quarterly to subscribers via email. We are proud to be a member of the Society of Corporate Compliance and ethics.

Y-Comply is intended to help communicate the value and purpose of compliance and ethics to the general workforce. You are free to copy this article to your organization’s website or electronically distribute it to your workforce; no attribution to either SCCE or the article’s original author is necessary.

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« Trust but verify » is a quote from President Ronald Reagan that those of us in the Compliance field often use to describe the work we are responsible for doing. We all need to trust that individuals are carrying out their duties, their processes, and systems in compliance with policies, procedures, laws, and regulations, but the organization also needs to design and implement analysis activities to detect weaknesses and failures that may create risk.

Auditing and monitoring are functions that are addressed in Chapter Eight of the Federal Sentencing Guidelines (FSG) for Effective Compliance and Ethics Programs. The FSG states, « The organization shall take reasonable steps—(A) to ensure that the organization’s compliance and ethics program is followed, including monitoring and auditing to detect criminal conduct. » Thus, auditing and monitoring activities must be in place for the organization’s compliance program to be deemed effective.

Auditing and monitoring are similar. Audits are evaluations that are conducted by an individual who is independent from the operations being assessed. Audits are periodic and typically retrospective (i.e., they review past activities). Monitoring is an ongoing assessment that may be completed by either the compliance professional or by an individual within the operations area, who would then be responsible for ongoing reporting of the results. But you may wonder, who decides what should be audited and monitored?

Typically these assessment functions are defined in the organization’s annual Compliance work plan and identified and prioritized through the risk assessment process. Auditing and monitoring activities may be identified by previous internal or external findings or because of a new or revised requirement. Monitoring activities may also be defined on the work plan by previous findings that required corrective actions or because the operational area is such a high risk, it requires that the organization frequently evaluates and reports results on an ongoing basis.

Verification activities are in place to protect the organization, its employees, and customers. Compliance professionals have a unique role, but nearly everyone has some level of validation responsibility, whether it is verifying data, the maintenance of equipment, or safety measures. Regardless of roles, we are all required to promptly report an activity that may not be in alignment with requirements and to verify that a reported concern was addressed. We all have a part in establishing an effective compliance and ethics program. It is important for employees to trust one another, but verification is equally important and necessary. We should all strive to build and maintain trust, but we should never neglect our responsibilities to verify.

Deann M. Baker, CHC, CCEP, CHRC, Compliance Professional – Y-Comply a compliance and ethics newsletter from the Society of Corporate Compliance & Ethics ISSUE 16, January, 2016 | To subscribe to this newsletter, please click here. Please forward this to your colleagues. Click here to view past issues. We will you a French version as soon as possible.

Quel Modèle de Gouvernance de Contrôle en Afrique ?

inspector general handbook

Ces dernières années, je me suis engagé à rédiger un ouvrage, toujours en cours, en anglais, cette fois-ci, intitulé « The future of the African and US Inspectors general offices : Reforming Audit Evaluation and Investigations against Frauds Waste Abuse and Corruption. Strategies and Policies : What I Learned Abroad ». Il y a plusieurs raisons de persister pour achever cette recherche et terminer cet ouvrage. En fait, la recherche africaine, francophone est pauvre dans ce domaine. A ma connaissance, à part quelques anciennes études juridiques sur le contrôle de l’Etat, de telles publications sont encore rares dans le milieu africain francophone. On travaille sans recherche, sans lever la tête pour s’interroger sur ce que l’on fait, ce qu’en pensent les autres. On ne réfléchit pas suffisamment sur notre travail, ni ne pensons par nous-mêmes et pour nous-mêmes. Naturellement, de telles attitudes conduisent à la routine, à la reproductions d’idées du passé, peu en phase avec le 21ème siècle.

En fait, quasiment, tout le monde s’accorde sur un modèle basé sur les développements de l’audit axé sur les risques, les apports du contrôle interne au sens anglo-saxon de maîtrise de la gestion et sur divers modèles comme le COSO, le Sarbanes-Oxley Act, etc. A mon avis, les modèles dépendent de la vision, des types d’analyses privilégiés, des paradigmes reconnus, des bonnes et meilleures pratiques promues, des doctrines et des écoles de pensée, du niveau de recherche et de normalisation, malheureusement encore trop faible en Afrique francophone, etc.

Néanmoins, le benchmarking est utile. Il peut nous forcer à penser librement, à relativiser en comparant des doctrines et des vécus accumulés au gré d’expériences. Par exemple, j’ai eu l’opportunité de comparer mon expérience d’Inspecteur général d’Etat du Sénégal avec les thématiques de formations reçues et de plusieurs recherches aux Etats Unis, à l’occasion des séances annuelles de renforcement de capacités de l’Association des Inspections générales d’Etat des USA, du vécu au niveau du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées (FIGE) dont je fus le Secrétaire exécutif pendant 7 ans. En outre, en qualité d’Expert international à Djibouti, de 2003 à 2008, j’ai pu discuter avec des institutions tels que le Financial Audit Department de Dubaï, l’Inspector General of Government d’Ouganda, les Bureaux de l’Auditeur général au Yémen et d’Ethiopie, mais aussi avec des instances aux finalités voisines aux États Unis, au Cameroun, au Burkina Faso, lesquelles ont certes des spécificités notoires. Un tel vécu me conduit à conclure que :

1. la stratégie, la vision et l’analyse stratégique devraient précéder la modélisation ; en somme, on devrait créer les structures en étant guidé par les référentiels d’analyse stratégique;

2. le vécu relatif et l’analyse des besoins, des parties prenantes et des métiers au sens du management stratégique devraient constituer des leviers de réflexion, d’action et de réformes ;

3. à cet égard, l’analyse des métiers, un peu partout, par exemple au vu des lois et des études disponibles aux Etats Unis, établit trois grandes fonctions de base de la gouvernance de contrôle :

l’audit avec ces nombreux démembrements (audit financier, audit stratégique et organisationnel, audit des performances, de conformité, etc.) ;
la lutte contre la fraudes, les gaspillages, les abus et la corruption ;
l’évaluation des politiques et des programmes publics, voire les études et recherches liées ;
évidement, les questions transversales de conseils, d’études et de recherche, de formalisation de politiques et stratégies.

Par rapport à ce qui est admis en Afrique francophone, ma vision est à bien des égards est celle qui précède, mais avec des « réinventions » toujours possibles. Néanmoins, je conçois que pour l’instant, que c’est là une position minoritaire en Afrique francophone, me semble-t-il ; mais c’est aussi là tout l’intérêt des débats au plan scientifique…

Concrètement, aux Etats Unis, les choses ont changé, depuis 1978 ; les Inspections générales ont été réinstaurées par la loi dite Inspector General Act de 1978, amendée. Celle-ci institue un système d’Inspections générales très adapté à la nature de l’Etat fédéral et à la complexité d’un si vaste et grand pays :

  • au niveau de chaque Etat fédéré, une Inspection générale, sans compter une Inspection générale fédérale au niveau présidentiel ;
  • dans les secteurs stratégiques importants tels que l’aide étrangère assumé par l’Inspecteur générale de l’USAID, au niveau de la Sécurité sociale, de certains grands travaux (ponts, routes, aviation, etc.), de la santé ;
  • des Inspections générales « ad-hoc » pour des programmes temporaires comme ce fut le cas pour la Guerre d’Irak, le « Bailout » (redressement des banques lors de la dernière crise financière), etc.

Cette loi de 1978 sur l’Inspecteur général d’Etat leur confère des attributions d’audit (i), de lutte contre les fraudes, les abus, les gaspillages et la corruption (ii), d’évaluation des programmes publics (iii), sans compter que les lois des Etats fédérés peuvent intervenir pour renforcer leurs attributions et les statuts ou innover. Elle impose aussi un organigramme minimal pour le Bureau de l’Inspecteur général devant, dans tous les cas, comporter au moins deux unités administratives l’une chargée de l’Audit et l’autre des Investigations au sens de lutte anti-correction, de détection des fraudes, abus et gaspillages. Très souvent, ailleurs, on y ajoute l’évaluation.

En dépit de ces attributions, un ouvrage célèbre aux Etats Unis, Monitoring Government. Inspectors general and the Search of Accountability de Paul Light relève que les Inspections générales ont tendance à se focaliser sur la lutte contre la corruption, les fraudes et les gaspillages, beaucoup plus populaire et attrayante pour la presse, les politiciens du Congrès et le grand public. Light déplore cette orientation « politicienne » qui aboutit à négliger l’évaluation. Au terme de ses analyses, l’évaluation serait beaucoup plus stratégique et porteuse de valeur ajoutée que les deux autres pôles de métiers (audit, lutte anticorruption), pour réformer, gérer le changement, prévenir (vaut mieux que guérir), apprendre, etc.

Il existe aussi une particularité aux Etats Unis, le pays de l’esprit d’entreprise par excellence : des Inspections générales privées dites « Independante Private sector Inspectors général » (IPSIG) ayant des compétences juridiques, d’audit, d’investigation, de gestion et de prévention des sinistres. Elles donnent une opinion d’assurance sur la conformité aux lois et règlements, sur les contrats, agissent pour la détection des comportements illégaux et contraires à l’éthique, contribuent à l’amélioration de l’économie, l’efficience et l’efficacité de l’organisation et sont aussi des fournisseurs et clients du Gouvernement, des Inspections générales en matière de contrôle.

Au total, ce dispositif américain prouve qu’il n’y a pas de modèles en soi obligatoires, universels, mais des approches dont on peut préférer l’une ou l’autre. Les multiples travaux du Governement Accoutability Office (GAO) démontrent cette possibilité de « réinventer », mais faudrait-il encore un puissant appareil de recherche et d’études dans le pays ou au niveau de l’organe de contrôle.

En réalité, la vision, le leadership et le projet politique ou social, le benchmarking, les procédés et les outils d’analyse stratégique privilégiés affectent grandement le modèle choisi. Par exemple, au Sénégal, les conclusions des Assises nationales, les programmes de quelques grands partis politiques proposent divers modèles alternatifs, par exemple la création d’une Commission ou Agence nationale d’évaluation des politiques et programmes publics. Si celle-ci venait à être créée, elle subsisterait à côté des Inspections générales d’Etat, de la Cour des Comptes, des Inspections internes, de l’Agence de Régulation des Marchés publics, etc. Mais la question peut être discutée s’il faut ainsi dupliquer à l’infini les structures et des fonctions qui ont une certaine synergie et dont la connectivité est source de stratégie plus cohérente ?

En Afrique du Sud, par exemple, on trouve au niveau de la Présidence de la République, un Bureau de l’Auditeur général, mais aussi un Ministère de la Performance et du Suivi-évaluation de plus en plus considéré par certains comme une référence en matière d’évaluation des politiques et programmes publics. En outre, dans les gardes organisations internationales, la Banque Mondiale, la Commission Européenne, divers organes des Nations Unies, prévaut une variété de solutions :

  • des Inspections générales ou institutions similaires, compétentes en matière de lutte anti-corruption et d’audit en même temps, mais aussi pour une seule des activités comme par exemple l’Inspection générale de la Banque Européenne d’Investissement, l’OLAF, etc. ;
  • parfois la séparation des trois grandes fonctions avec des Bureaux d’audit d’une part, d’autre part, des bureaux lutte anticorruption souvent qualifiés d’Inspections générales, et d’évaluation fréquemment sous l’appellation de « Office of Evaluation ».

Au total, il demeure possible soit spécialiser diverses instances dans l’audit (i) ou dans la lutte anticorruption, la détection des fraudes, des abus et des gaspillages (ii), soit dans l’évaluation des politiques et programmes publics (iii) ou fusionner les organes de contrôles existants (iv) tout érigeant l’un d’eux en instance de contrôle/harmonisation des contrôleurs (v) ou a contrario créer une instance de coordination, d’harmonisation et de normalisation (vi).

CONCLUSION

1. Pour le moment, en Afrique francophone, les questions liées à la rationalisation, à la coordination et à l’harmonisation ne sont que très partiellement réglées, en dépit de rapports des bailleurs de fonds, des demandes citoyennes nées des alternances démocratiques, de plus en plus courantes en Afrique.

2. Si la coordination est quelque peu réglementée dans certains pays, l’harmonisation suppose beaucoup plus : des études et recherches pour normaliser, des renforcements de capacité, de la recherche-action, des partenariats, du réseautage, des découvertes, des échanges et le réseautage, etc.

3. Tout aussi bien le modèle des Inspections générales aux USA que celui en vigueur en Afrique francophone donne une compétence universelle qui couvre les audits, la lutte contre la corruption, l’évaluation des politiques et programmes publics, avec des métiers concomitants de conseils et d’études.

4. Pour l’instant, les modèles en vigueur dans la plupart des pays francophones d’Afrique consacrent des fonctions de contrôle partagées avec les Cours des Comptes, des Services d’évaluation et d’audit externes, des Inspections internes aux ministères, de Autorités Régulation des Marchés publics, d’Autorités indépendantes anti-corruption et de lutte contre la fraude, etc.

5. Aussi paradoxale que cela soit, divers professionnels, politiques, experts, bailleurs de fonds et parties prenantes ne manquent pas soit de demander la spécialisation en trois organes distincts d’audit, d’évaluation, de lutte anti-corruption soit le regroupement pour éviter les duplications, les redondances, etc.

6. Chacune des visions a un fondement admissible, mais aussi discutable, en fonction des impératifs de vision stratégique et des critères évoqués précédemment.

7. Pour l’instant, cette lutte contre la corruption, les fraudes, les abus et les gaspillages n’est pas organisée de façon systémique en équilibrant plusieurs objectifs de détection, de dissuasion, de prévention, de recouvrement des avoirs, de sanctions positives ou négatives, de dénonciations et d’incitations (Hotlines, whistleblowing, contrôles citoyens, plaintes citoyennes, etc.).

8. L’enjeu de la lutte contre la corruption et la fraude, les abus et les gaspillages risque d’être mal assumé du fait de lacunes dues au peu de connaissance dans l’espace francophone de certains acquis de la recherche, car y connait-on tout au plus le triangle de la fraude (Fraud Triangle), alors que la doctrine couvre des aspects plus subtiles comme (Fraud Diamond, SMORC, Fudge Factor, Balanced approach, etc.).

9. Il subsiste des défis tenant aux faiblesses de la recherche, des benchmarkings, de la pensée stratégique, autant de limites encore constatables sur le continent africain francophone. En l’absence de tels préalables, le risque est grand d’opter pour des approches simplistes, et minimalistes et non intégrées…

10. Un autre enjeu est aussi pertinent : ne faudrait-il pas alors désengorger et créer des sortes de « Comités d’audit » réadaptés au contexte ? Ou alors transférer cette instance d’analyse et d’approbation des rapports, selon des modalités à étudier, à l’instance de normalisation et d’harmonisation. Ou combiner ces deux approches ?

Au vu de ce qui précède, on peut se demander s’il ne serait pas plus approprié d’aborder les problèmes dans le cadre plus global de la politique publique de modernisation et de réforme de l’Etat, exigence incontournable de futures performances en Afrique. Si un tel choix est fait, divers objectifs et critères de décision et de réformes pourraient être la base de la réorganisation :

  • la rationalisation et la simplification des processus, du système de gouvernance de contrôle, l’allègement de la taille de l’Etat, en évitant les duplications et les redondances ;
  • l’efficience des allocations budgétaires à la fonction de contrôle et la prise en compte de taux d’encadrement et du faible taux de couverture de la fonction contrôle et des secteurs/entités d’importance stratégique ou des programmes prioritaires ;
  •  les exigences de la gestion des performances et des résultats, de l’évaluation des politiques et programmes publics ;
  •  sans que cette liste ci-dessus soit limitative…

A mon avis, ce sont là quelques défis du futur… Il s’agirait alors au moins de consacrer les trois grandes fonctions précitées :

  • d’audit qui normalement inclut entre autres l’analyse des contrôles internes ;
  • de lutte contre la corruption, les fraudes, les abus et les gaspillages, en rééquilibrant (« balanced approach ») par la prévention (éducation, sensibilisation, etc.) ;
  • d’évaluation des politiques et des programmes publics qui peut aussi inclure une activité de recherche et de conseils en se référant à des approches d’évaluation sommative, formative, participative et à l’impact des sciences et méthodes de recherche.

Probablement, une telle approche invite à résoudre des défis tenant à l’existence d’une stratégie ou d’une instance supérieure indépendante d’évaluation, d’Harmonisation, de Normalisation. Elle prend en compte diverses parties prenantes, par exemple des associations d’Inspecteurs ou de Contrôleurs généraux, de Cours ou Chambres des Comptes, des « Think Tank », des Instituts et Centres spécialisés est bénéfique à la recherche, à l’harmonisation et à la normalisation, au renforcement des capacités.

Bibliographie

  • « The future of the African and US Inspectors general offices: Reforming Audit Evaluation and Investigations against Frauds Waste Abuse and Corruption Strategies and Policies: What I Learned Abroad. Abdou Karim GUEYE.
  • Plan stratégique de développement triennal du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique dont une bonne partie de l’introduction discutait de cette problématique après une analyse de métiers, des parties prenantes et l’utilisation de la méthode PEST X SWOT.
  • « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, Enjeux et Perspectives » Abdou Karim GUEYE.
  •  GAO répond à la question : Qu’est-ce qu’il y a derrière un nom ? David M. Walker, Contrôleur général des États-Unis.

Abdou Karim GUEYE
Inspecteur général d’Etat
Ecrivain et auteur
Premium Sarbanes-Oxley Member.
Certified Coach Speaker and Trainer at John Maxwell Team
Ancien directeur de l’Ecole Nationale d’Administration
et de Magistrature du Sénégal
http://www.coachingtrainingspeaking.org/
http://www.africamonitoring.com/
http://www.johncmaxwellgroup.com/abdougueye/

Membre fondateur de Monitoring Africa.

Monitoring Government. – Inspectors General and the search for accountability. – Paul C. Light. – The Brookings Institution. – The Governance Institute – Washington DC

Monitoring Government. – Inspectors General and the search for accountability. – Paul C. Light. – The Brookings Institution. – The Governance Institute – Washington DC

I. US INSPECTOR GENERAL: 8 INNOVATIONS

The book of Paul Light highlights 8 innovations that occurred in the US Inspector general system:

1. Presidential officers in government who report to both Congress and the President (Department of Justice vehemently opposed to that in 1978).
2. They are selected without regard to political affiliation and solely on the basis of integrity and demonstrated ability.
3. Fully removable by the President requiring only notification to Congress.
4. There is a combination of two different professions, auditing and investigation into a single operating unit.
5. The system gives them high latitude in the hiring and structuring of their offices and statutory guarantees.
6. They produce semi-annual reports to Congress with highly detailed formats.
7. They have enormous authority to blow the whistle on their departments and agencies through issuance of a warning letter that the Secretary or administrator can hold for 7 days but cannot edit or kill.
8. They are the strong right arms of their departments and agencies, yet also provide indirect access to information for any member, committee, or subcommittee of Congress.

II. 3 BASICS APPROACHES TO ACCOUNTABILITY IN GOVERNMENT

1. Compliance accountability that is the preferred method of control based on assuring conformity with rules and regulations thorough the 1980’s:

• Negative sanctions inside and outside at the level of government’s contractors or beneficiaries; then punishment is a value in the accountability system;
• Correcting problems after they occur.

That system is perceived as generating great volume of findings and failures, then engendering higher visibility, also many recommendations for actions less expensive and faster to implement.

2. Performance accountability that privilege the followings:

  • Establishment of incentives and rewards for the attainment of desired outcomes;
  • From the beginning a leadership driving individuals towards the preferred results.

3. Capacity-based accountability that aims to:

  • Create organizational competences through technologies, people, systems, and structures;
  • Maintain conditions of success through initial investment;
  •  Build organizations that are staffed trained structured and equipped to be effective.

III- MEASURING THE EFFECTIVENESS OF IG’s OPERATIONS, IMPORTANT QUESTIONS TO RAISE

  • How professional are they?
  • How deep is the audit and investigation’s coverage?
  • How good are the cases?
  • How visible are the results?

Let’s sum up some criteria recalled by the author below:

A. Professionalism according to the General Accountability Office quoted by the author requires:

  • independence from the targets and for the IGs to be free from “personal and external impairments to independence”;
  • appropriate human resources management as training courses;
  • audit supervision, the appropriateness of audit evidences and of the investigation planning.

B. Resolving the coverage challenge should require that the followings to be addressed:

  • Building staff, in sum an appropriate staffing strategy whose growth will help to maintain an adequate coverage;
  • Some ratios could help i.e. One calculated on the basis of Total IGs Staff divided by Total Department covered; ii) Total IGs Staff divided by the Total Budget Outlays of the Department…

C. Visibility, Quality and Getting noticed could be enhanced through the following:

  • Having potential offenders understand the consequences of their choices and believe that they will get caught if they don’t comply with norms, rules, transparency and others required values;
  • Congress and administrators can act on IG’s recommendations their staff being ready to read the reports;
  • Comparing or balancing Quality versus Quantity and being convinced that the visibility of data does not always mean impact;
  • Considering the question if visibility is a true indicator of performance as it can depend on factors as the size and the budget, the capacity of IGs to deploy staff, the number of auditors and investigators…

D. An important question: what could explain the effectiveness of the IGS?

The author explains to us that the effectiveness involves much more than only catching the bad guys. So for him the long-run success of the IG’s concept should be only measured by the quality of life produced by government. The book traces some useful questions to administer:

  • Has the system added some value as curbing vulnerabilities?
  • Does the government producing outcomes of greater public values?
  • Enhancing trust? Is anyone listening?
  • Does the public more trust?
  • Is the government less vulnerable to fraud waste, and abuse?

IV. THE FUTURE OF THE IG CONCEPT

Despite progress made, and savings coming from the IG’s actions, convictions are not declining. The author challenges the fact that are prevailing a short term results approach based compliance and not enough on capacity, an emphasis on rewards for producing the dollar savings and convictions, the necessity of producing high volume of findings and low cost recommendations. In addition, by the 1980s, only few IGs were doing evaluations or were able to do it. So the system is confined on narrow compliance monitoring emphasizing criminal investigations.

Ultimately the author invites to take into account some criteria apt to design the future around the following questions:

  • What is the best way to increase accountability?
  • What kinds of monitoring are most useful in the effort to improve government accountability?
  •  What is the best way to assure objectivity whatever the IG’s role is?

To these questions, Light brings some answers summarized below:

A. Improving accountability

Compliance accountability can distract the President and the Congress from addressing the hard questions of designing institutions and programs to work better from the beginning not to mention that such an approach can be very expensive.

B. Improving monitoring

One main point that the author addresses is to know the most useful kind of monitoring recalling that if IGs provides findings and recommendations they cannot order changes within their departments and agencies nor suspend the ongoing programs. Then the author wanders if it should not be foreseeable to go from compliance monitoring to evaluation and analysis. Nevertheless he highlights the fact that going toward evaluation is not without risks; doing so could fully allows IGs to engage in researches that produce useful programs’ reforms.

C. Enhancing objectivity

To enhance objectivity, the book of Light shed light on some recommendations:

  • restricting the President’s removal power so to face political protection and giving a fix term office;
  • establishing the President’s Council on Integrity and Efficiency (PCIE) through statute and putting in place a permanent PCIE’s staff;
  • requiring simultaneous budget transmission to the Congress and the President.

It could be possible to summarize the major development of this book quoting the author when he writes that:

“Speaking truth to power – as the IGs will have to do as they dig through issues of institutional design, program workability, and evaluation – demands a commitment that is impossible to encode in a statute. The safer route politically is to remain firmly focused on post-audit and investigation, where the crooks are easy to identify and the sanctions obvious. The more difficult path demands forward-looking evaluation and analysis of the mistakes that are made in the White House, on Capitol Hill, and by interest groups.

Yet this may be where the IG concept promises its greatest payoff.”

Abdou Karim GUEYE
Certified Coach Speaker and Trainer at John Maxwell Team
Ancien directeur de l’Ecole Nationale d’Administration
et de Magistrature.

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