Nous sommes là pour vous accompagner dans votre processus de planification stratégique

Nous sommes là pour vous aider et accompagner si vous n’avez pas encore de plan stratégique, que vous avez l’intention d’en élaborer un ou même que vous êtes en train d’en élaborer un !

Notre équipe d’experts maîtrisent parfaitement un ensemble de modèles et de processus qui ont fait leurs preuves et qui ont déjà aidé les organisations à gérer leur fonctionnement et leur trajectoire par des plans stratégiques pertinents. Nous pouvons travailler avec vous au sein de votre organisation et même  à distance en nous appuyant sur les technologies actuelles (notre plateforme de formation en ligne, Skype, Emails, téléphone, etc.).

Notre approche et notre équipe ont déjà aidé de nombreuses organisations à aligner leurs plans stratégiques sur des visions, des objectifs stratégiques, des plans d’action, des tableaux de bord et indicateurs clés de performance. Nous les avons aussi accompagné à gérer au quotidien le rythme de travail pour réaliser leurs plans, utiliser les plans d’actions et les tableaux de bord pour leurs réunions quotidiennes, compléter ce dispositif par des outils de gestion au quotidien comme les Job scorecards, les rapports sur les performances, les plans stratégiques et tableaux de bord en une page.

Sur ce chemin, nous sommes votre allié. Pour nous contacter : Monitoring Africa SAS siège provisoire Sacré Coeur1 : BP : 221285 – Tel : +221 33 824 18 90 / +221 77 056 56 47 Site web : http://www.africamonitoring.com    Blog : https://africamonitors.com/   http://www.eiateachingsonline.com

Quelques-unes de nos publications :

  • Initiation au plan stratégique en une page (1 et 2)
  • Gestion stratégique et plan stratégique.
  • De la planification stratégique à la planification opérationnelle
  • Quelques conseils pour planifier de façon stratégique.
  • Assumer les défis de la planification stratégique.

Supports de cours disponibles sous format PowerPoint ou PDF :

  • Macro-vision et micro-vision.
  • Penser et agir de façon stratégique – L’exécution est essentielle.
  • Premier aperçu des stratégies de redressement et de croissance.
  • Vision stratégique et management des organisations.

Nous avons déjà accompagné des entités stratégiques à se développer selon un plan stratégique au terme d’une longue expérience en Afrique ;  ce fut le cas suivants :

  • Premier plan stratégique administration et de Magistrature du Sénégal, au cours des années 90. Cette expérience a été décrite dans un ouvrage à paraître et fait l’objet d’un cas pratique intitulé utilisé pour nos enseignements et planification stratégique, en gestion des réformes et processus de modernisation ;
  • Le 1er Plan de développement triennal de l’Ecole d’Administration et de Magistrature du Sénégal, dans les années 90 ;
  • Le Plan stratégique triennal de Développement du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique (2003 – 20087) accompagné d’un plan de financement triennal sur la même période;
  • De nombreux diagnostics stratégiques, organisationnels en Afrique, etc.

Monitoring Africa SAS siège provisoire Sacré Coeur1 : BP : 221285 – Tel : +221 33 824 18 90 / +221 77 056 56 47 Site web : http://www.africamonitoring.com    Blog : https://africamonitors.com/   http://www.eiateachingsonline.com

Etes-vous prêts pour un leadership transformationnel,  l’Excellence en management et la gestion constante du changement au sein de votre organisation ?

 

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Nous avons la vision, une longue expérience, l’accès aux meilleurs réseaux internationaux et les outils qu’il faut. En effet, Monitoring Africa est au cœur de l’Excellence, des Industries du Savoir et des Transformations qu’appelle la vie des organisations. C’est pourquoi, notre ambition stratégique, c’est le monitoring de l’excellence, de la performance, de la qualité. Notre méthode découle des plus grands coaches de ce monde, de modèle d’excellence et de performance reconnus, et particulièrement du Baldrige Framework, des plans stratégiques et tableaux de bord en une page, des Job Scorecards, du Rockefeller Habits. Pour vous différenciez, profitez-en !  Par elle, notre ambition stratégie, notre vision et nos outils, nous franchissons ensemble :

  • le préalable de la formation-coaching en leadership transformationnel ;
  • le diagnostic participatif par l’auto-audit et auto-évaluation participative ;
  • le conseil et implantation du système de leadership, d’excellence en management et de gestion de la qualité.

N’attendez pas : soyez votre propre auditeur, coachez-vous, et votre propre évaluateur grâce à notre démarche participative qui allie :

  • dans une première étape, la formation pour maîtriser les concepts et les valeurs du leadership transformationnel et être capable de participer aux étapes suivantes ;
  • dans une seconde étape, de finaliser, ensemble, l’évaluation participative selon des critères bien précis ;
  • dans une troisième étape, le plan d’action d’amélioration des performances, de la qualité et de l’excellence au sein de votre organisation.

sealNotre processus débute par un séminaire de cinq jours sur le Leadership transformationnel, l’Excellence en Management et la Gestion du Changement au cours duquel votre personnel aborde les thèmes suivants :

  • La gestion du changement et les modèles de construction de coalitions, de partenariat et d’esprit d’équipe ;
  • Redécouvre les vieilles écoles du leadership pour appréhender les nouvelles facettes et apprendre que la clé est le leadership transformationnel dont le contenu est approfondi ;
  • L’accélération de la cadence de travail, de réalisation de la vision et des objectifs avec des exercices d’auto-évaluation ;
  • Une séance de clôture coaching sur le thème « Oui, vous pouvez »…

Un deuxième séminaire sur le  Baldrige Framework est organisé vous permettant de découvrir

  • Comment utiliser cet outil qu’est le Baldrige Framework ;
  • Quels sont les critères d’évaluation et les différentes cotations pour chaque critère ?
  • Quels sont les concepts et les valeurs clés du modèle ?
  • Quel sont le contenu et la portée du glossaire ?
  • Les outils de collecte et de traitement des données ?

Le Baldrige Framework est un outil reconnu au niveau mondial depuis longtemps et recommandé par le Ministère du Commerce américain, par exemple. En sus de son utilité en tant que cadre d’évaluation et d’amélioration de la gestion, il fait l’objet de prix (Awards) qui ont été distribués à des entreprises et à des organisations de renom. Il peut donc être aussi un élément de « branding » et de stratégie, voire de marketing d’image.

En nous faisant confiance, nous examinerons ensemble, à cette étape :

  1. D’une part, comment se servir du Baldrige Framework pour évaluer  votre organisation à travers les 7 dimensions de l’excellence reconnues par le modèle (Leadership, Stratégie, Client,  Mesure, Force de travail, Opérations, Résultats) ;
  2. D’autre part, l’administration de notre questionnaire, « le Baldrige Excellence Builder » nous permet de passer à l’action par des interviews et des supports normalisés.
  3. Ensuite, ²en l’adaptant à votre contexte et en prenant en compte d’autres outils pertinents de classe internationale comme le Cadre du « Rockefeller Habits », les Plans stratégiques en une page et les tableaux de bord en une page ;
  4. Enfin, mettre en place un plan d’action de mise en œuvre.
  5. Au besoin, nous vous accompagnons tout au long de la mise en œuvre.

Quelque part, ce modèle est systémique.  En effet, pour diriger, vous devez aussi penser de façon stratégique, systémique et intégrée.

Sur une période temps convenue d’accord parties et planifiée, nous nous attelons ensemble à une série d’exercices qui englobent la formation (maîtrise des concepts), l’évaluation participative, enfin le conseil et l’implémentation par un plan d’action, et éventuellement un rapport-conseils pertinent.

Que vous soyez un hôpital ou établissement public de santé, une industrie, une organisation non gouvernementale, une petite et moyenne entreprise, une organisation sans but lucratif ou une école ou un établissement d’enseignement, notre système s’applique à vous.

Bienvenue au cœur des organisations excellentes, soucieuses de la qualité, du changement et de la performance.

Pour nous contacter : Monitoring Africa SAS siège provisoire Sacré Coeur1 : BP : 221285 – Tel : +221 33 824 18 90 / +221 77 056 56 47 – 00221771822988 Site web : http://www.africamonitoring.com    Blog : https://africamonitors.com/   http://www.eiateachingsonline.com

« Vers une approche intégrée entre les enquêtes de conformité, les investigations anti-corruption et le
système de Gouvernance, de Management des Risques et de Compliance (GRC)

M. Abdou Karim GUEYE, Président/CEO de Monitoring Africa, Président du Cabinet Management et Gestion des Ressources Humaines (Cabinet MGRH) et de la Business School Ecole Internationale des Affaires (EIA) de Dakar a présenté une communication composée de trois sous-thèmes lors de la 6ème Assemblée Générale et du 4ème Colloque International du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées (FIGE). Ces assises se sont tenues à SOFITEL, Hôtel Ivoire, du 18 au 20 octobre 2016, à Abidjan, République de Côte d’Ivoire, en présence de plusieurs Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées d’Afrique (Observatoires, agences et Offices anti-corruption, commission de comptes, Bureaux d’auditeurs, vérificateurs, inspecteurs ou contrôleurs généraux, Inspections générales des Finances, etc.).

Le thème de la conférence de Abdou Karim GUEYE, Président de sociétés-conseils et de formation, était le suivant : « Vers une approche intégrée entre les enquêtes de conformité, les investigations anti-corruption et le système de Gouvernance, de Management des Risques et de Compliance (GRC). » La communication de M. GUEYE en trois parties a couvert les domaines suivants :

         La description du dispositif de Gouvernance, de management des risques et de conformité (communément appelé GRC) autour de composantes et des éléments en expliquant les relations, les synergies et les différences entre la gouvernance, le management, l’assurance et leurs implications sur la gestion des risques, les audits, les investigations antifraudes et anti-corruption, la lutte contre le blanchiment, etc. M. GUEYE a exposé les multiples recherches en ce sens, notamment au niveau du Think Tank américain OCEG dont il est membre ;
         Les enjeux d’une maîtrise du GRC au niveau des organes de contrôle d’Etat et les implications positives sur la rédaction de guides, la normalisation et l’opérationnalisation du dispositif de transparence, d’intégrité et d’éthique, etc. Il a aussi souligné l’intérêt pour le contrôle des entreprises privées et publiques et les apports bénéfiques pour les organes de régulation, les comités de surveillance, d’éthique, d’intégrité, les conseils d’administration, etc. Par exemple, leur application systémique aux entreprises et agences publiques élargirait grandement le taux de couverture par les corps et organes de contrôles encore trop faible dans ce secteur.
         Les pratiques de mise en œuvre en matière d’audit, de blanchiment d’argent et de lutte contre les fraudes, les gaspillages, les abus et les actes ou faits de corruption.
         Les questionnaires de contrôle avec les éléments
suivants : la composante contrôlée, pourquoi la question d’audit / d’investigation, les réponses possibles, les « Red Flags » (clignotants), etc.
Les intervenants ont élargi le débat aux spécificités du système bancaire, aux déclarations de soupçon, à la gestion des risques, au potentiel d’intervention aux grandes entreprises d’assurances, etc. M. GUEYE a aussi invité les participants souhaitant approfondir à se référer à des articles variés dans ce domaines et qui sont publiés sur le Blog de sa société Monitoring Africa.

Signalons que M. GUEYE, outre ces fonctions précitées de chef d’entreprises, est le Commissaire aux Orientations stratégiques et à la Normalisation du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées. M. GUEYE a été certifié comme conférencier de rang international par John Maxwell Team des Etats unis (Orlando).

Le thème de la cérémonie était le suivant : « Les défis de la bonne gouvernance et le rôle primordial des institutions de contrôle : Normalisation et Coopération ». De nombreuses autres communications sur la fraude et la typologie des fraudes, les activités anti-anonymat aux Etats Unis, au Royaume Uni et au niveau de l’Union Européenne, la culture de résultats dans la gestion publique et les nouvelles missions des Inspections générales d’Etat en Afrique ont été aussi abordées. Un important projet africain a été consacré au cours de ces assises, notamment la création et le développement de l’Institut de Formation du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique (IFIGE).
M. Abdou Karim GUEYE a aussi assisté à l’audience que le Président Alassane Ouattara de la République de Côte d’Ivoire a bien voulu accorder aux membres du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées (FIGE), au Palais de la République, en sa qualité de Commissaire aux Orientations Stratégiques et à la Normalisation du Forum (FIGE) dont il a aussi été le Secrétaire exécutif pendant 7 ans, de 2006 à 20013.
Une communication du Consortium
Monitoring Africa,
Cabinet Management
et Ressources Humaines (Cabinet MGRH)
et de l’Ecole Internationale des Affaires
de Dakar (EIA)
 

 

Quelques approches doctrinales de la fraude, de lutte contre la corruption, les abus et les gaspillages (Extrait d’une publication de Gueye Abdou Karim)[1]

Le triangle de la fraude

Il faut souligner qu’à la vision comptable et financière pure et dure, s’ajoutent d’autres analyses de type quasi-psychosociologique présentées ci-dessous, notamment le « Triangle de la fraude ». A cet égard, la doctrine a tenté de formaliser le phénomène de la fraude, en mettant en relation trois éléments explicatifs : 1) les attitudes ou comportements, 2) la motivation, 3) l’opportunité. Aussi, une partie de la doctrine a-t-elle  repris et accepté le schéma du triangle de la fraude qui comprendrait trois pôles :

  • la motivation ou les facteurs pouvant influencer un employé à commettre la fraude les incitations et les pressions qui petit à petit obligent à passer à l’acte, par exemple des difficultés financières personnelles ;
  • l’opportunité qui serait l’aspect le plus important, l’agent à un poste de travail se rendant compte qu’il est possible de s’approprier des actifs, des espèces, en raison de lacunes, des possibilités de cacher les soustractions frauduleuses (un petit objet qu’on peut glisser dans sa poche, absence de contrôle interne);
  • les attitudes et les comportements, souvent appuyés d’une certaine rationalité (rationalisation au sens de justification ou d’autojustification), par exemple l’orientation vers un choix ou style de vie coûteux, sans rapport avec les gains normaux de la personne.
Motivations et incitations
Opportunités
Rationalité
Conditions de travail défavorables – Problèmes familiaux, de santé et de coût des soins – Endettement  personnel – Pressions du groupe ou de l’environnement – Attentes irréalistes de gains engendrant une insatisfaction, style de vie extravagant…
Contrôles internes inexistants ou limités
Faiblesses organisationnelles de l’entité, par exemple du système de contrôle interne.
Processus mental qui convainc que l’entreprise frauduleuse va réussir, sans dommage ou risques Perception du caractère raisonnable du succès de l’entreprise
Problèmes personnels financiers, personnels et familiaux. Détresse familiale, jeux d’argent, drogue, alcool, maîtresse…
C’est toléré, tout le monde le fait. Pourquoi pas moi (nous) ?
Je ne peux pas être pris
Incitation et pressions du staff pour (à) frauder – Obligeant à diminuer ou augmenter les revenus
L’argent ne manque pas, il coule à flot.
L’entité ne perdra pas beaucoup
Il y a assez d’argent, autant en profiter ;
Ils servent, pourquoi pas moi.
Je rembourserai.

L’approche Simple Model of Rational Crime (SMORC)

L’approche SMORC qui en résulte met l’accent sur une perspective de rationalité économique. On peut trouver une telle thèse dans les idées défendues par Gary Becker, Prix Nobel et économiste de Chicago, lorsqu’il propose un modèle explicatif de l’éthique et de la malhonnêteté, le  « SMORC[2] ». Ainsi,  l’honnêteté/la malhonnêteté ne seraient pas uniquement d’ordre moral. Les individus qui trichent et fraudent le font consciemment, en comparant i) le bénéfice escompté à l’issue du crime ou de l’infraction ; ii) le niveau de punition possible pour l’auteur ; iii) la   chance/possibilité, en somme la probabilité d’être pris ou arrêté, d’atteindre un but (Gain et profit)  sans risques (Coûts).

Finalement, selon cette approche, les individus rationalisent en comparant les gains escomptés, les risques encourus et la probabilité de rendre compte ou de payer. Si l’on privilégie une telle approche, celle-ci aura des conséquences sur les stratégies dominantes de lutte contre la fraude ou de renforcement de l’éthique. Ainsi, l’on pourrait, par exemple, miser plutôt sur :

  • i) l’accroissement des moyens, la probabilité de détection et de la répression : par exemple l’on pourrait aussi recruter beaucoup plus de policiers et de gendarmes, de contrôleurs, démultiplier les opérations de contrôle, installer davantage de cameras et moyens électroniques de surveillance, etc.;
  • ii) renforcer le caractère répressif de la législation et de la réglementation, pour notamment augmenter la sévérité des peines et dissuader les fautifs ou les criminels de futures tentations.

On retrouve d’ailleurs chez Treisman[3] une thèse similaire qui souligne, qu’en matière de corruption, lorsque le risque d’être pris, arrêté, voire puni et les coûts de la punition sont élevés, ceci pourrait affecter le niveau de corruption. Le problème serait donc la disponibilité d’un système légal dissuasif de qualité, des possibilités de recours crédibles ouvertes aux victimes de la corruption… Ceci produit-t-il toujours produit des résultats durables et escomptés ?

A vous de juger avec votre expérience, votre vécu ? En vous rappelant les policiers au coin de la rue, les nombreux corps de contrôle d’Etat, etc.

Vers une approche plus réaliste : la thèse du « Fudge factor » 

Un ouvrage de Daniel Ariely[4] nous introduit au cœur de la problématique de l’honnêteté/de la malhonnêteté. Ariely souligne la complexité et le caractère ambivalent des motivations humaines à frauder ou à tricher. Ainsi il existe chez l’individu une capacité latente, c’est-à-dire  un désir de tirer profit d’avantages et d’opportunités réelles ou potentielles, de se percevoir ou d’être perçu comme quelqu’un de bien, de pouvoir se regarder dans un miroir et d’être satisfaits de soi. Arieley dénomme cette capacité « The fudge factor » au cœur de l’équilibre entre ces deux désirs contradictoires dont l’un peut aider l’individu à s’abstenir de la tricherie et des fraudes. Par exemple, ce besoin de considération et d’être bien perçu est discuté par Treisman lorsqu’il aborde certaines causes de la corruption, notamment l’influence du facteur religieux qui impacterait le niveau de corruption, car étant au cœur de transactions familiales et des relations possibles entre l’autorité religieuse et l’Etat. Il y aurait ainsi, selon Treisman, des religions dites hiérarchisées face à d’autres plus égalitaires comme le Protestantisme qui s’est développé comme une religion dissidente contre l’Etat. Ce n’est que s’il existe une claire distinction entre les deux pôles que l’Eglise peut assumer un rôle de suivi et de dénonciation des abus qui ont faits par les politiciens ou les fonctionnaires.

Si cette thèse est vraie, les stratégies répressives d’investigation, de dissuasion et de punition ne suffisent pas pour lutter efficacement contre les fraudes, les gaspillages, les abus et la corruption. Fondamentalement, il faut construire et consolider l’éthique, en misant sur i) des stratégies positives de prévention, de rappel de normes et de diffusion de valeurs positives (« Moral reminders »), ii) une approche équilibrée entre la prévention, la dissuasion, la détection, la répression et les incitations, iii) des politiques et stratégies nationales de transparence, d’intégrité et d’éthique pertinentes dument élaborées tenant compte des contextes ; iv) des coalitions pour l’excellence, la transparence, l’intégrité et l’éthique,  et encore bien d’autres tactiques.

CONCLUSION

On le voit, le problème est complexe. Chacune des approches ci-dessus induit une typologie et des démarches, voire des stratégies d’intégrité et d’éthique, de lutte contre la fraude, les abus, les gaspillages et la corruption que nous explicitons dans les deux ouvrages précités dont ce texte constitue un extrait sommaire. Si vous voulez découvrir les 21 stratégies pertinentes allez à  http://seneibooks.com/item/541dafc4b7987213e8abd0b4 .

 Bonne découverte

Pour d’autres ouvrages de Gueye Abdou Karim, allez au niveau des sires suivants :

Fraud examination – W. Steve Albretch, Chad O. Albretch,Coan C. Albretch, Marc F. Zimbelman.  4e CENGAGE Learning

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite, est le CEO du Consortium Monitoring Africa, du Cabinet MGRH et de l’Ecole Internationale des Affaires de Dakar. Il est donc au cœur de stratégies et structures spécialisées dans le management, la stratégie, le nouveau management public, la modernisation et les réformes des Etats, la gouvernance, le management des risques et la compliance, le leadership, la stratégie et les problèmes de transparence, d’intégrité et d’éthique. Les ambitions de son consortium construire et promouvoir les industries du savoir.

Ce Consortium publie aussi la revue RH, SOFThinking Newsletter, Laissez-moi vous coacher, Paroles de Coach, etc.

Pour en savoir un peu plus sur le Consortium allez à http://www.coachingtrainingspeaking.org/  https://africamonitors.com/ , http://eia.sn/accueil/ , http://www.cabinet-mgrh.com/

Nous sommes un groupe et des compétences au cœur des Industries du savoir.

[1] De nombreuses doctrines et illustrations détaillées peuvent être trouvées dans les publications suivantes de Gueye Abdou Karim :

  1. Inspections générales d’Etat. Réalités, enjeux et perspectives.
  2. Reconstruire l’éthique et lutter contre la malhonnêteté ? 21 mesures pour une stratégie de lutte contre la corruption, les gaspillages, les abus et la fraude…

[2] Simple Model of Rational Crime

[3] The causes of corruption: across-national study – Daniel Treisman – Department of Political Sciences, University of California, Los Angeles. Dans cet article, Treisman achève une enquête consistant à compiler et comparer plusieurs index de perception de la corruption, son objectif étant d’expliquer les tendances constatées, la valeur explicative de certains indices de perception et de certaines doctrines prévalant en matière de corruption et les causes de la faiblesse de la corruption dans certaines zones plutôt que d’autres[3].

[4] The (honest) Truth about Dishonesty – How We Lie to Everyone – Especially Ourselves – HARPER

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Compliance, monitoring et Audit : quelques éléments fondamentaux en management des organisations

Les organisations publiques ou privées, à but lucratif ou non lucratif, ont besoin d’obtenir l’assurance que leurs employés s’acquittent des responsabilités qui leur sont confiées, en se référant à des processus et à de bonnes pratiques, aux lois et aux règlements, aux dispositions contractuelles, directives et prescriptions d’agences de régulation ou d’autres autorités compétentes. Elles ont aussi besoin de s’assurer qu’il existe des référentiels et des ressources permettant d’analyser et de détecter les fraudes, les gaspillages, les abus et la corruption, les failles du système de contrôle interne et les risques auxquels elles sont exposées. De tels référentiels et guides ne manquent pas.

GRCCapabilityModelAux Etats Unis, le Chapitre 8 des « Federal Sentencing Guidelines (FSG) For Effective Compliance and Ethics Programs » invite toute organisation concernée, notamment par le biais du monitoring et de l’audit, à prendre les mesures raisonnables permettant de s’assurer que des programmes d’éthique et de conformité, sont appliqués en vue de détecter tout comportement délictueux et qu’existent des programmes de compliance qui fonctionnent effectivement.

On retrouvera des dispositions analogues très détaillées dans des normes telles que la Sarbanes-Oxley dont au niveau international la rigueur est largement reconnue. En somme, dans certains environnements juridiques et différents pays, il existe un dispositif qui consacre un impératif : les individus et les entreprises étant des êtres faibles doivent mettre en place des politiques et des procédures de contrôle interne, de gestion des risques, pour prévenir et détecter les conduites et les comportements indus.
Par ailleurs, dans une certaine mesure, l’audit et le monitoring, dans une certaine mesure, contribuent à des objectifs de transparence. Ils conservent des similarités car en étant effectués par une personne ou une entité indépendante des opérations soumises à contrôle. L’audit est périodique, rétrospectif, tourné vers des activités déjà accomplies. Le monitoring concerne une activité en cours prise en charge et évaluée soit par des professionnels de la conformité ou par des opérateurs chargés de leur mise en œuvre et d’en rendre compte…

Habituellement, les objectifs et les activités de monitoring sont prévus par des plans de travail annuels. En outre, ils peuvent résulter de processus d’évaluation, de constatation et de formulation des risques, des défaillances et à de recommandations.

En résumé, les organisations et leurs gestionnaires doivent se prémunir contre les risques de non-conformité, de défaillance qui peuvent affecter leurs stratégies, leurs politiques de clientèle, les ressources de toute nature, divers dispositifs techniques et opérationnels, les tentatives de fraudes sur les stocks et les inventaires, la trésorerie, les valeurs, etc.

Les professionnels de la compliance, du management des risques, des audits et des évaluations ont un rôle important à jouer en s’imposant des exigences, par exemple :

  • diagnostiquer les processus, la répartition des responsabilités, vérifier les dossiers, les données, la sécurité ;
  • signaler les activités et les comportements délictueux ou suspects et qui ne semblent pas conformes aux exigences des stratégies et des politiques, aux directives et procédures officielles ;
  • cerner les coûts de conformité/non-conformité, par exemple en cas de mauvaise gestion de catastrophes, des secours, de destruction des actifs et de réalisation de certains risques ;
  •  attirer l’attention sur les couts sociaux cachés de fonctionnement et de dysfonctionnement ;
  • relever les risques imminents ou importants de pérennité, de pénalités et d’amendes prononcées par le juge ou par le régulateur en cas de non respect des contraintes légales et réglementaires, etc.

Dès lors, il faut des professionnels chargés :

– d’analyser les mauvaises pratiques et les comportements délictueux en matière de compliance ;
– de travailler avec des équipes professionnelles lorsque la gravité des faits et l’ampleur des problèmes le justifient ;
– tenir compte des contraintes légales, constitutionnelles ou réglementaires et de procédures devant préserver la liberté, les droits de la défense, les libertés des individus, etc.;
– d’investiguer, de comprendre les faits, leur portée et leur ampleur, pourquoi cela est arrivé, ce qui permettra par exemple d’éviter leur répétition ;
– gérer convenablement les questions de personnel, par exemple les mesures et les procédures disciplinaires liées ;
– tirer les leçons de ce qui s’est passé pour généraliser des principes et des mesures permettant d’améliorer les programmes de compliance actuels ou futurs.

Le processus doit alors être une occasion d’apprendre, d’améliorer, ce que rappelle d’ailleurs le document précité, « Federal Sentencing Guidelines (FSG) For Effective Compliance and Ethics Programs » : si un comportement délictueux est détecté, l’organisation doit prendre les mesures raisonnables pour réagir de façon appropriée et empêcher sa reproduction ou celle de faits similaires ; elle doit s’atteler à toutes les modifications nécessaires au programmes d’éthique et de compliance…

Le monitoring suppose une bonne connaissance de certains disciplines, des risques latents ou réels, d’où la nécessité de profils et postes adaptés qui touche au droit pour s’assurer du niveau de conformité aux contraintes légales et réglementaires, aux bonnes et meilleures pratiques reconnues par le management, par des référentiels techniques, doctrinaux, jurisprudentiels, etc.

« La confiance n’exclut pas le contrôle », rappelle l’adage ; en outre, il s’agit de se conformer à la formule « Prévenir vaut mieux que guérir ».
Monitoring Africa a choisi la niche du contrôle comme fondement de son cœur de métiers en mettant à la disposition des organisations à but lucratif ou non lucratif, gouvernementales ou non gouvernementales, nationales ou internationales, des Inspecteurs et Contrôleurs généraux, des Cours et Tribunaux de lutte anti-corruption et d’Enrichissement illicite, des Cours ou Chambre des Comptes, des services :

  • d’audit et de conseils stratégiques ou opérationnels ;
  • de monitoring des projets et des programmes et de leur conformité aux politiques, procédures, prescriptions législatives et réglementaires ;
  • d’investigation, de détection, de prévention des fraudes, des gaspillages, abus et la corruption ;
  • des services sophistiqués de recouvrement des avoirs en rapport avec leurs partenaires installés à l’étranger;
  • d’évaluation des politiques et programmes publics et projets de tiers;
  • d’études pour l’élaboration et la mise en place de stratégies, politiques, de dispositifs de contrôle en matière d’intégrité, de transparence et d’éthique.

Ce faisant, Monitor Africa est à la disposition de leaders, décideurs orientés vers la construction d’organisations de classe internationale, transparentes, intègres et éthiques.

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat. Associate Independent Certified Coach Trainer Speaker  at John Maxwell Team Group (Orlando, Florida, USA). Associate member at The Association of Fraud Examiners.  Premium Member at Sarbanes-Oxley Association.
Membre de The Association of Inspectors General (USA), etc. http://www.softhinking.net
http://www.slideshare.net/abdoukarimg  http://www.johnmaxwellgroup.com/abdougueye

Monitoring Africa helps Companies Grow, Build and Enhance Integrity Transparency Governance Risks and Ethics.

 

Compliance Professionals Trust and Verify – It’s what we do 1/25/2016 7

Y-Comply, a service of the Society of Corporate Compliance and Ethics, is a compliance-related article delivered quarterly to subscribers via email. We are proud to be a member of the Society of Corporate Compliance and ethics.

Y-Comply is intended to help communicate the value and purpose of compliance and ethics to the general workforce. You are free to copy this article to your organization’s website or electronically distribute it to your workforce; no attribution to either SCCE or the article’s original author is necessary.

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« Trust but verify » is a quote from President Ronald Reagan that those of us in the Compliance field often use to describe the work we are responsible for doing. We all need to trust that individuals are carrying out their duties, their processes, and systems in compliance with policies, procedures, laws, and regulations, but the organization also needs to design and implement analysis activities to detect weaknesses and failures that may create risk.

Auditing and monitoring are functions that are addressed in Chapter Eight of the Federal Sentencing Guidelines (FSG) for Effective Compliance and Ethics Programs. The FSG states, « The organization shall take reasonable steps—(A) to ensure that the organization’s compliance and ethics program is followed, including monitoring and auditing to detect criminal conduct. » Thus, auditing and monitoring activities must be in place for the organization’s compliance program to be deemed effective.

Auditing and monitoring are similar. Audits are evaluations that are conducted by an individual who is independent from the operations being assessed. Audits are periodic and typically retrospective (i.e., they review past activities). Monitoring is an ongoing assessment that may be completed by either the compliance professional or by an individual within the operations area, who would then be responsible for ongoing reporting of the results. But you may wonder, who decides what should be audited and monitored?

Typically these assessment functions are defined in the organization’s annual Compliance work plan and identified and prioritized through the risk assessment process. Auditing and monitoring activities may be identified by previous internal or external findings or because of a new or revised requirement. Monitoring activities may also be defined on the work plan by previous findings that required corrective actions or because the operational area is such a high risk, it requires that the organization frequently evaluates and reports results on an ongoing basis.

Verification activities are in place to protect the organization, its employees, and customers. Compliance professionals have a unique role, but nearly everyone has some level of validation responsibility, whether it is verifying data, the maintenance of equipment, or safety measures. Regardless of roles, we are all required to promptly report an activity that may not be in alignment with requirements and to verify that a reported concern was addressed. We all have a part in establishing an effective compliance and ethics program. It is important for employees to trust one another, but verification is equally important and necessary. We should all strive to build and maintain trust, but we should never neglect our responsibilities to verify.

Deann M. Baker, CHC, CCEP, CHRC, Compliance Professional – Y-Comply a compliance and ethics newsletter from the Society of Corporate Compliance & Ethics ISSUE 16, January, 2016 | To subscribe to this newsletter, please click here. Please forward this to your colleagues. Click here to view past issues. We will you a French version as soon as possible.