Gérer les risques de fraude dans un environnement gouvernemental – Un exemple

Le GAO a identifié les meilleures pratiques en matière de gestion des risques de fraude et les a structurées dans un cadre conceptuel appelé Cadre de gestion des risques de fraude (le Cadre). Ce cadre qui vise à aider les responsables de programmes gouvernementaux à lutter contre la fraude et  à préserver leur intégrité comporte des activités de contrôle visant à prévenir, détecter et combattre la fraude tout en mettant l’accent sur la prévention, les structures et les facteurs environnementaux qui influencent ou aident les managers à atteindre leurs objectifs de maitrise des risques de fraude. Ce cadre accorde de l’importance à la surveillance, au feedback au niveau des quatre composantes décrites ci-dessous :

Le GAO a identifié les meilleures pratiques en matière de gestion des risques de fraude et les a structurées dans un cadre conceptuel appelé Cadre de gestion des risques de fraude. Le modèle finalisé par le General Accountability Office (GAO) est décrit en détail dans un document intitulé « A framework For Managing Fraud Risks In Federal Programs » que Monitoring Africa et ses consultants-formateurs résument à votre intention.

Le document est intéressant en ce qu’il attire l’attention sur l’importance de la gestion des risques de fraudes : la fraude érode la confiance du public, donc des citoyens et des contribuables à l’égard des pouvoirs publics et des gouvernements. Dès lors c’est tout aussi bien le rôle du politique que des gestionnaires du secteur public de faire face à de tels risques à l’échelon gouvernemental. Il faut remarquer la haute productivité d’instances comme le General Accountability Office, le Bureau du Management et du Budget avec ces fameuses circulaires, les Inspections générales par leur contribution aux efforts d’amélioration du management public, un peu aux avant-postes des innovations managériales dans le secteur public, de guides, de circulaires, de nouvelles législations, etc. Par exemple, le Bureau du Management et du Budget qui est un service présidentiel aux Etats Unis a souvent par ses OMB circulars impulsé l’effectivité de changements managériaux.

Ce cadre qui vise à aider les responsables de programmes gouvernementaux à lutter contre la fraude et  à préserver leur intégrité comporte des activités de contrôle visant à prévenir, détecter et combattre la fraude tout en mettant l’accent sur la prévention, les structures et les facteurs environnementaux qui influencent ou aident les managers à atteindre leurs objectifs de maitrise des risques de fraude.  Le document plaide donc pour une approche plus stratégique basée sur les risques afin de mieux gérer les risques de fraudes permettant ainsi que tout dollar investi sert les intérêts des citoyens. Ce cadre accorde de l’importance à la surveillance, au feedback au niveau des quatre composantes détaillées ci-dessous : 1. s’engager ; 2. Planifier régulièrement l’évaluation des risques de fraude et évaluer les risques pour cerner les profils de risque de fraude ; 3. concevoir et mettre en œuvre ; 4. évaluer et ajuster.

S’engager :

S’engager revient à s’impliquer à combattre la fraude en créant et ancrant une culture de transparence, une culture anti-fraude, en somme responsabiliser des structures de pilotage des activités de gestion des risques de fraude, à s’assurer que les responsabilités ont été définies en donnant les ressources nécessaires,  et créer les conditions d’un environnement propice à une authentique gestion des risques de fraude. C’est aussi impliquer tous les niveaux concernés, en donnant de la voix : « Tone at The Top. »

Planifier des évaluations régulières de risques

Le document du Gao rappelle ce deuxième aspect en attirant l’attention sur une de ses finalités : déterminer les profils de risques, assurer une adéquation entre l’évaluation des risques. Ce processus est censé :

  • d’une part, impliquer les parties concernées et aboutir à une évaluation de la vraisemblance et de l’impact des risques de fraudes, les seuils de tolérance des risques ;
  • d’autre part, aider à examiner la pertinence des contrôles en vigueur, prioriser les risques résiduels et documenter le profil de risques.

Concevoir et mettre en œuvre

Pour le document, il s’agit de  concevoir et mettre en œuvre une stratégie comportant des activités de contrôles susceptibles de mitiger les risques de fraudes par une synergie collaborative permettant de

  • développer, documenter et communiquer une stratégie explicite anti-fraude ;
  • se concentrer sur des actions de contrôle ;
  • prendre en compte la dimension avantages-coûts de contrôle des activités de prévention et de détection ;
  • développer un plan de riposte ;
  • renforcer la collaboration ente et avec les parties prenantes concernées en vue de renforcer l’efficacité de la stratégie anti-fraude.

Evaluer et ajuster

Le manuel du GAO prescrit l’évaluation des impacts par une démarche basée sur les risques permettant par ailleurs d’adapter les activités de contrôle de sorte à améliorer la gestion des risques par :

  • le suivi-évaluation basé sur les risques de fraude ;
  • la mesure des impacts ;
  • la collecte et l’analyse des données ;
  • des mécanismes de reporting des fraudes détectées, en temps réel ;
  • l’utilisation des résultats du suivi-évaluation des investigations pour améliorer la prévention, la détection et les stratégies de ripostes.

Conclusion

Les clients et lecteurs des publications de  Monitoring Africa trouveront dans ce document de 61 pages en version PDF de nombreuses annexes  relatifs aux méthodologies de gestion et d’évaluation des risques de fraudes, aux facteurs des risques, à la mesure des risques de fraudes, aux activités de contrôle, aux meilleures et émergentes pratiques, à l’analyse des données, aux profils de risques, etc.

Le modèle du GAO est pour Monitoring Africa un de ces nombreux éléments qui lui servent à benchmarquer le management public, ses avancées et développement. Nous promettons de revenir sur les autres modèles pour cette comparaison, par exemple

Monitoring Africa est spécialisé dans cette problématique des métiers de l’audit, de la prévention et de la détection des fraudes et de la lutte anti-corruption, de l’évaluation des politiques et programmes publics. Grâce à notre compréhension d’enjeux intégrés dans ce domaine, notre approche inclut la gestion de la performance éthique, le cycle gouvernance, risques et conformité et l’amont que constituent la planification stratégique, les politiques et stratégies de transparence, d’éthique et d’intégrité. Nous proposons aussi des services d’enquête et d’investigation en matière de fraudes et de lutte anti-corruption, et en outre une vision intégrée et compétitive par rapport aux meilleures pratiques internationales. Il a été constitué par d’anciens inspecteurs généraux, auditeurs d’Etat, président honoraire de cours des comptes, investigateurs et enquêteurs certifiés  membres de plusieurs instance de renom, dans ce domaine. En sus de notre expérience endogène et africaine, du fait que nos recherches et expériences de terrain couvrent un long vécu, mais aussi les modèles francophones, anglo-saxonnes et des pays d’Asie du Sud-est, nous avons acquis une capacité de pensée autonome permettant d’ajuster les modèles à vos spécificités et aux situations les plus diverses.

Autres Eléments à connaitre : modèle de gestion des fraudes basé sur les risques selon OCEG/GRC ; ACFE Fraud Examination, COSO Anti-fraud Model, Sarbanes-Oxley… OMB Circular No. A-123 – Management’s Responsibility for Enterprise Risk Management and Internal Control – Council of the Inspectors General on Integrity and Ef7iciency Federal Audit Executive Council- Annual Conference. September 26, 2017  

 

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